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新闻动态
全面预算管理系统需要预防的9大错误
编辑:山东鼎龙卓越信息科技有限公司   发布时间:2017-01-16

全面预算管理系统反映的是公司未来某一特定期间(如一个会计年度)的全部生产、经营活动的财务计划。如若一个公司的全面预算管理做得好,显然会达到提升战略管理能力、有效监控与考核、高效使用企业资源、有效管理经营风险等目的。那么,我们在应用全面预算管理系统时常犯的错误是什么?

1.缺乏重视:一把手和参与者都没把它当回事

每年的全面预算管理系统参与者大多采取应付态度,总以为这是集团布置的任务,与自己的实际工作没有太大关系。一把手也没有从内心重视这项工作,总以为这是财务的事,把这项工作完全交给财务人员来做,自己不关心,也不交流,在汇报或答辩时照本宣科。

2.无格局观:一把手心中没有一盘棋

全面预算管理系统的前提是战略管理和业务规划,要求管理者尤其是一把手首先要对自己所管公司所处的行业环境、竞争对手及自己所处的地位、拥有的优劣势,所应采取的战略、目标、发展路径、资源及获取方式,以及产品、客户、市场、组织形式、流程、能力等均要有清晰的认识。如果一把手对公司的这一盘生意没有谱,显然是无法把全面预算管理工具运用好,结果大多是走形式了。在这方面管理者要熟练运用SWOT、波特五力分析模型、行业对标分析、平衡积分卡(战略地图)等战略分析工具。

3.关联性差:战略与业务规划脱节,一把手缺乏系统思维能力

表现在战略和业务规划的因果关系不清晰,或者是业务规划不关注发展战略,只关注公司的短期目标,想到哪就是哪,年度业务规划与发展战略完全没有关联。目标不关联、路径不关联、评价不关联,这样的预算显然不是真正的全面预算。

4.两线作战:业务与预算是两套班子

我们常常看到产业公司的预算和其业务规划是脱节的,业务与预算是两套班子,两线作战,业务运作过程中资源不足时再来找资源,找不到就搁浅。像这样没有资源保障的业务规划往往是空话,是没有意义的。可见,任何业务规划必须配置相应的资源,一把手必须懂得推动某项业务,计算其投入与产出,这样才能避免业务或管理上的空谈。

5.不会分解:一把手缺乏把战略细化为行动的能力

一般来讲发展战略必须分解为长中短期目标、路径,且要细化为年度经营目标,要落实到具体的行动,通过预算层层分解,成为年度指标、季度指标、月份目标,落实到每个业务单元的日常经营上。

6.监控缺失:集团管理报表严重偏科

战略监控的常用工具是管理报告和业绩评价。尽管创维集团有一定的基础,但凌乱而不系统,表现在用于月度或季度经营分析的管理报表过于侧重利润表的分析,而对业务、资产负债的关注不足,缺少反映现金流、资产负债的流动性指标,缺乏行业特性指标(如A计划的可比门店增长)。同时现今使用的管理报表过于偏重预算的达成情况、历史纵向的对比分析,缺少横向的行业对标分析。更要命的是管理报表与战略主体、法人主体、会计主体及会计核算体系完全分离,增加了财务人员的工作量。

7.工具滞后:数据运算平台难以负荷

现有的经营分析信息系统(OA)不能承载更多的数据和功能,表现在数据运算平台难以负荷,常有逻辑错误,BUG频出,且难以实现与会计核算系统的衔接。系统维护工作量大、成本高,可见该信息系统已严重滞后,急需更换。

8.定位不清:集团管理边界模糊,可执行性差

集团整体战略与产业公司业务战略混为一谈,各自定位不清,导致管理边界模糊,可执行性差。

9.考核短视:对战略和预算的保障及驱动不足

目前的预算考核问题主要表现在:考核指标均为短期目标,且过于偏重直接效益。核心管理层激励(奖金)直接与利润挂钩,对战略和预算的保障及驱动不足。


综上所述,全面预算管理系统的应用时集团和产业公司(一把手、核心管理层)的考评、考核体系存在重大缺陷,内部利益共生体的利益关系没有理顺,共赢的利益激励机制尚未形成,亟待完善。


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